Kaizen Mejor continua con PDCA (Plan, Do, Check, Act)

Kaizen Mejor continua con PDCA (Plan, Do, Check, Act)

 En el post anterior sobre mejora continua estuvimos revisando un poco como identificar el enfoque que debemos de dar a la mejora continua dependiendo de la clasificación de la actividad o proceso que se quiera mejorar, revisamos también acerca de los 7 desperdicios y de como clasificar las actividades en Valor agregado y No valor agregado.

Encontrar actividades que mejorar suele ser bastante fácil especialmente en organizaciones donde la mejora continua kaizen es algo nuevo, y a veces la tarea de convertir esas ideas de mejora que todo el mundo tiene en una realidad, y sobretodo que se mantengan en el transcurso del tiempo resulta algo imposible y muchas veces frustrante principalmente si no hemos alcanzado los niveles básicos de 5S y de trabajo estándar como se explica en este articulo.

Es indispensable que la organización alcance un buen nivel de 5S y trabajo estándar si queremos que kaizen se pueda sostener, ya que estas disciplinas ayudan a generar el ambiente y la cultura adecuadas para que la mejora continua venga fácilmente, así que suponiendo que nuestra organización a alcanzado buenos niveles en los temas mencionados anteriormente administrar la mejora continua para que se vuelva realidad resulta mucho mas sencillo.

PDCA (Plan, do, check, act) Planear, Hacer, Verificar, Actuar.

Quienes hemos trabajado en organizaciones que nunca habían manejado el término kaizen ni mejora continua, seguramente tuvimos la experiencia de trabajar en un lugar donde hasta mover un lápiz de posición  parecía algo imposible, la forma de trabajar de los empleados parecía intocable, y esos paradigmas de "siempre lo hemos hecho de esta manera" "eso no funciona aquí" se veían en cada rostro de los empleados, era frecuente ver como las tareas de mejora se resolvían en una junta de media hora en la oficina donde el más experto (el que conoce más el producto o proceso) decía que se tenia que hacer para resolver el problema sin ni siquiera invitar al grupo a observar el problema, sin colectar datos, sin medirlos gratificarlos y analizarlos para obtener conclusiones, encontrar causa raíz y obtener un indicador que nos diera la tendencia para saber si las acciones que se acordaron estaban funcionando o no, simple y sencillamente nos saltábamos el proceso que Edward Deming popularizara (PDCA) y nos enfocábamos en solo PD..PD infinitamente (Plan- Do- Plan- Do) trayendo consigo fatiga y frustración por la mejora continua que nunca se sostenía!.

Es indispensable entender que PDCA es un ciclo que nos explica como debe de llevarse el proceso de mejora continua para que se convierta en una realidad sostenible a través del tiempo, saltarnos algún paso nos puede llevar a caer en el circulo vicioso del PD-PD, donde la mejora no se sostiene puesto que no hay un seguimiento a las cosas al faltar el check y el act.

PDCA

Plan (Planear)

Definir el Problema

En esta parte del proceso de mejora se define el problema clara y mediblemente, se puede usar un ES NO ES para definirlo y lo importante es ser claro, utilizar gráficos que ayuden a entender el problema fácilmente e indicadores medibles, en esta etapa se comete mucho el error de no cuantificar y decir únicamente que algo está mal. El problema habrá que cuantificarse y convertirse en indicadores visuales como por ejemplo: Partes por Millón, Pulgadas, Minutos, etc, esto nos ayudará en un futuro a saber si nuestras acciones para mejorar están rindiendo buenos resultados, si la tendencia en este indicador es favorable o no.

Medir

Reunir datos que nos ayuden a analizar el problema y nos encaminen a tomar buenas decisiones y acciones para mejorar, es importante reunir datos para generar estadísticos, hacer diagramas de Ishikawa, Paretos, Histogramas  donde podamos ver que es lo que nos está impactando, muchas veces saltamos esta parte del ciclo y nos enfocamos en una vez definido el problema definir acciones, sin saber si las acciones estarán atacando o no la causa raíz y estarán causando impacto en el indicador del problema, es por eso que reunir datos y graficarlos, hacer un pareto o un ishikawa utilizar las herramientas para solución de problemas nos ayudará a entender que acciones realmente tendrán impacto y definir estas acciones en base a datos.

Planear Acciones

Con datos en mano y analizados con alguna herramienta para solución de problemas ahora es cuando se ha de planear acciones a llevar a cabo que impacten las causas raíces y el pareto del problema.

Utiliza la lluvia de ideas para concentrar todas las posibilidades de mejora y al final evaluenlas, crea una lista de acciones con responsable y fecha compromiso.

Do (Hacer)

Llevar a cabo la lista de acciones definida!.

Check (Verificar)

Una vez realizadas las acciones, examinar que el efecto que tuvieron sea el esperado, que el problema halla sido eliminado o disminuido, que el indicador que se definió al principio (Partes por millón, tiempo, etc) muestre una tendencia favorable, si es así entonces tendremos que actuar y estandarizar el proceso para asegurarnos que la mejora y los resultados obtenidos se conserven, 

Act (Actuar)

Si obtenemos resultados favorables es hora de estandarizar a todos los niveles, el estándar es la cuña que nos ayuda a sostener la mejora, si no estandarizamos la mejora tarde o temprano caerá y regresaremos a la situación inicial.  Si hay cosas que mejorar aún o los resultados no se están presentando, no hay una tendencia de mejora entonces el ciclo PDCA tiene que volver a comenzar donde se quedó, planear nuevamente analizar que estuvo mal y que se debe mejorar, hacer nuevamente las acciones y volver a actuar .

PDCA es un ciclo que nos mantiene en movimiento hacia la mejora continua, lo importante es seguir cumpliendo el ciclo en el trascurso del tiempo y estandarizar en cada logro que se obtenga, el estandar representa la cuña que nos permite que la mejora no vuelva a caer.

Mejora Continua (Kaizen - kaisen)

Mejora Continua (Kaizen -  Kaisen)

Desde que Toyota describió su filosofía y su Sistema de producción denominado TPS (Toyota Production System) el mundo adoptó muchas palabras de origen japonés que se utilizaban por Toyota, tal es el caso de la palabra Kaizen o Kaisen de origen japonés que esta compuesta de dos terminos: KAI que significa cambio  y SEN que significa bueno, así pues Kaizen viene siendo algo así como "Cambio bueno" y describe la constante búsqueda de mejorar en las organizaciones, más tarde con Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) Kaizen se convierte en Continuous Improvement (mejora continua en inglés).

Mejora continua exige la constante búsqueda de una mejor manera, simplificación, eliminación  y/o reducción de los 7 desperdicios (MUDA), el Valor no agregado  y  el robustecimiento de los procesos para la entrega de un producto o servicio.

Valor Agregado y Valor no Agregado

Antes de definir lo que son los desperdicios hay que entender la diferencia entre Valor agregado y no Valor Agregado,  dentro de los procesos tanto actividades productivas y actividades administrativas que son necesarias para la elaboración de un producto o servicio, hay actividades que intervienen directamente en la modificación de la materia prima y hay actividades que no trasforman la materia prima, una primera definición de Valor agregado sería: Actividades o procesos que transforman la materia prima, así pues si habláramos de la elaboración de una ensalada, el valor agregado sería cortar los ingredientes por ejemplo, estamos trasformando un ingrediente en pequeños trozos necesarios para nuestra ensalada,  el Valor no agregado sería trasladar los ingredientes hasta la mesa de trabajo o inclusive ir a comprar estos ingredientes.

Otra definición de Valor agregado sería: Lo que el cliente está dispuesto a pagar.

De acuerdo a lo anterior actividades que no trasforman la materia prima pueden ser considerados como valor agregado siempre y cuanto el cliente exija que se realicen, siguiendo el ejemplo de la ensalada lavar los ingredientes no trasforma la materia prima pero si que es una especificación del cliente (a menos que a nuestro cliente no le importe sufrir de diarrea).

Muchas veces estas definiciones dependen mucho de la empresa en particular, discusiones sobre lo que agrega valor y no agrega valor pueden haber muchas lo importante es ponerse de acuerdo y definirlas, hay muy poco escrito acerca de ésto pero una manera fácil de identificar lo que no genera valor la podemos hacer si podemos catalogar cada actividad dentro de los denominados 7 desperdicios (MUDA en japonés).

  

Si logras catalogar una actividad dentro de estos 7 desperdicios lo más seguro es que no genera valor. 

Los 7 desperdicios (MUDA)

Los 7 desperdicios de manufactura:

1 Movimiento: Se refiere a trasladarse de un lugar a otro en busca de materiales, herramientas, etc. el desplazarse para realizar alguna actividad requiere tiempo que es considerado un desperdicio, los lugares de trabajo y las maquinas asi como el Layout debe estar diseñado para reducir al mínimo los desplazamientos de gente.

2 Inventarios: Se refiere a tener materia prima o subensables listos para el siguiente proceso en espera, tener material esperando para pasar al siguiente proceso genera costos asociados con mantener ese inventario, el espacio que ocupan y los costos que requiere administrar esos inventarios.

3 Sobreproduccion:  Se refiere a producir más de lo indicado o necesario, es un desperdicio que a su vez genera el desperdicio de inventarios pues al producir más de lo requerido se estarán creando productos terminados o subensambles que no van a ser requeridos inmediatamente o que quizá el cliente aún no necesita.

4 Sobreproceso: Se refiere a hacer pasos de más o dar el extra a las especificaciones del cliente, agregar más cantidad de ingredientes de los que el cliente especifica (que también puede ser un defecto) o agregar un proceso o una parte  extra que el cliente no estaba requiriendo.

5: Defectos o Retrabajos: Se refiere a tener que volver a procesar un producto a causa de no cumplir con la calidad requerida o a invertir tiempo para reparar y hacer las modificaciones necesarias para cumplir con las especificaciones del cliente, no hacer las cosas bien a la primera.

6: Transporte: Se refiere a moviemientos de materiales, subensamble o productos terminados, mover de un lugar a otro materiales o ensambles para ser procesados.

7: Esperas o Demoras: Tener que esperar por materiales o por malos balanceos de linea, no trabajo estandarizado, fallas de maquina, etc.

De acuerdo a las actividades de Valor agregado o no, podemos ver una tabla que nos ayuda a saber como mejorar cada actividad.

Así pues podemos enfocar la mejora continua dependiendo de la actividad:

1. Si la actividad no genera valor y no es necesaria la mejora continua o kaizen debe estar enfocada a eliminar dicha actividad, si hablamos de una reparación o un defecto es un claro ejemplo, debemos de buscar eliminar la causa raíz y eliminar estas actividades.
2. Si la actividad es Necesaria y agrega valor, entonces nuestra mejora continua debe estar encaminada a optimizar , obtener el resultado más optimo posible con la mejor utilización de los recursos.
3. Si la actividad no genera valor y es necesaria entonces el enfoque de mejora continua deberá ser minimizar dicha actividad, reducir el tiempo de trasporte por ejemplo o reducir los movimiento de operadores, cambiar el layout etc.
4. Si la actividad agrega valor pero no es necesaria (se dá en algunos casos) buscar la manera de venderla y sacar una ventaja competitiva.

Esto es solo el primer paso para enfocar mejora continua, en los proximos post analisaremos como administrar mejora continua y como hacer management utilizando PDCA (Plan, Do, Check, Act) para que las mejoras realmente se den.

Lee Mejora continua con PDCA aqui...